Tác Giả oliver truong

Quản Lý Bằng Thiện Chí - Thực Hành

Chúng ta đang sống giữa cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0 với vô số cơ hội và thách thức. Các doanh nghiệp buộc phải tiến hành chuyển đổi số để sống sót trong cuộc cạnh tranh. Ngoài ra, họ còn phải đối mặt với những thử thách mới liên quan đến văn hóa doanh nghiệp khi các thế hệ trẻ trưởng thành trong thời đại kỹ thuật số bước chân vào chốn công sở. Những nhân viên trẻ này có những kỳ vọng rất khác về các nhà quản lý, lãnh đạo cũng như về môi trường làm việc. Họ muốn được phát triển bản thân, được thỏa sức sáng tạo, nhưng quan trọng hơn, họ muốn chắc chắn rằng mình có thể đặt niềm tin vào cấp quản lý và lãnh đạo.

Trong doanh nghiệp, nhân viên ở mọi cấp bậc đều lo lắng về sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ thông tin và truyền thông (ICT). Họ phải học cách thích nghi với các công nghệ mới cùng những ứng dụng của chúng trong phương pháp làm việc. Nhân viên nhận thức được rằng cuộc chuyển đổi số vừa mang đến cho doanh nghiệp nhiều tiềm năng phát triển, vừa có thể gây ra sự xáo trộn đáng lo ngại. Hơn bao giờ hết, các nhà quản lý và lãnh đạo phải là kim chỉ nam dẫn dắt nhân viên qua cơn bão của sự thay đổi.

Để đáp ứng được nhu cầu và kỳ vọng của nhân viên cũng như xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp vững mạnh giữa kỷ nguyên số, các nhà lãnh đạo, quản lý cần lan tỏa sự thiện chí trong mọi cấp bậc của doanh nghiệp. Thiện chí tức là chân thành quan tâm đến người khác, mong họ được an vui và hạnh phúc. Do đó, nhà quản lý có thiện chí phải luôn hướng tới mục tiêu cuối cùng: đem lại hạnh phúc cho nhân viên.

Tuy nhiên, trên thực tế, chúng ta vẫn bắt gặp những phong cách quản lý không những không tạo được động lực cho nhân viên và nâng cao hiệu quả làm việc, mà còn khiến những hành vi xấu lan rộng trong doanh nghiệp. Đó là những nhà quản lý vị kỷ luôn tìm cách mưu lợi cho bản thân mình bất chấp việc gây ra hệ quả tiêu cực cho nhân viên và công ty. Các nhà lãnh đạo, quản lý phải làm gương cho cấp dưới. Nếu tấm gương không sáng thì nền văn hóa doanh nghiệp khó có thể vững mạnh.

Vậy phải làm gì để thay đổi hiện trạng này? Câu trả lời nằm trong bộ sách gồm hai cuốn có tựa đề: Quản lý bằng thiện chí. Trong cuốn thứ nhất, các tác giả đưa ra định nghĩa về sự thiện chí cùng các nguyên tắc để xây dựng nền văn hóa thiện chí trong doanh nghiệp. Họ cũng chỉ ra rằng những sai lầm trong công tác quản lý và xây dựng cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp đã tạo điều kiện cho các hành vi xấu phát triển. Trong cuốn thứ hai, các tác giả giới thiệu những phương pháp thực hành hiệu quả để giúp nhà quản lý phát triển nền văn hóa thiện chí trong doanh nghiệp.

Bài học quan trọng rút ra từ bộ sách này là: các nhà lãnh đạo, quản lý cần gương mẫu, nói đi đôi với làm để tạo được niềm tin nơi nhân viên và lan truyền sự tử tế, thiện chí trong doanh nghiệp. Bởi đó không phải một lựa chọn mà là điều kiện tiên quyết để thành công.

Mục lục:

Lời giới thiệu  

Lời mở đầu  

PHẦN I . TẠO LẬP CÁC TỔ CHỨC VÀ QUY TRÌNH LÀNH MẠNH

Đề tài 1. Định nghĩa các tổ chức rõ ràng và phân minh

Đề tài 2. Bổ nhiệm nhân tài vào vị trí phù hợp

Đề tài 3. Đơn giản hóa và làm rõ các quy trình nội bộ

Đề tài 4. Thi hành nguyên tắc về trách nhiệm và ủy quyền

Đề tài 5. Giám sát tính hiệu quả của tổ chức trong giai đoạn dự án

PHẦN II. PHÁT TRIỂN CÁC MỐI LIÊN HỆ TIN TƯỞNG VÀ SỰ HỢP TÁC TRONG ĐỘI NGŨ

Đề tài 6. Để mỗi người được lên tiếng

Đề tài 7. Làm sáng tỏ những hiểu nhầm

Đề tài 8. Nhận dạng thành tích cá nhân trong thành tích tập thể  

Đề tài 9. Mời gọi các đội ngũ xây dựng quy tắc vận hành  

Đề tài 10. Tạo cho đội ngũ thói quen nói sự thật  

PHẦN III. PHÁT TRIỂN NHỮNG HÀNH VI QUẢN LÝ THIỆN CHÍ

Đề tài 11. Tin tưởng và ủng hộ nhân viên của mình  

Đề tài 12. Đem lại ý nghĩa cho nhiệm vụ của nhân viên

Đề tài 13. Đem tới sự quan tâm, chú ý

Đề tài 14. Đưa ra những phản hồi mang tính xây dựng

Đề tài 15. Tạo ra sự an toàn về mặt cảm xúc

Đề tài 16. Ghi nhận công sức của nhân viên và cảm ơn họ  

Đề tài 17. Tìm cách trở nên chính trực và công bằng

Đề tài 18. Khuyến khích thái độ lịch sự và thân mật

Đề tài 19. Làm gương

Đề tài 20. Khích lệ những sáng kiến

PHẦN IV. LÀM SỐNG DẬY NỀN VĂN HÓA THIỆN CHÍ

Đề tài 21. Điều chỉnh lại hành vi lệch lạc

Đề tài 22. Giảm bớt những yếu tố gây bức xúc

Đề tài 23. Để ý những khoảnh khắc then chốt

Kết luận

Hướng dẫn tổng hợp về phương pháp quản lý bằng thiện chí

Thông tin tác giả:

Paul-Marie Chavanne là tổng giám đốc kiêm chủ tịch của một doanh nghiệp logistics quốc tế. Ông đã có mười năm làm việc ở Bộ Tài chính Pháp và 30 năm đảm nhiệm các chức vụ tổng giám đốc và chủ tịch của nhiều doanh nghiệp.

Olivier Truong là giám đốc quản lý sự thay đổi của một tập đoàn dịch vụ lớn. Ngoài ra, ông cũng giảng dạy môn xã hội học tổ chức tại trường ESCP Europe.

Yves Desjacques là phó tổng giám đốc nhân sự của một tập đoàn dịch vụ lớn.

Trích đoạn sách:

“Nếu thiện chí tồn tại trong thái độ, cách sống và cách hành xử của từng cá nhân, thì người đó sẽ phát triển hơn cả những gì tổ chức mong đợi. Việc tạo lập các tổ chức và quy trình lành mạnh tương đương với việc tinh giản tổ chức, khiến nó linh hoạt hơn, và có lẽ đây là thách thức quan trọng bậc nhất cho những năm tới, trong một thế giới toàn cầu hóa nơi công nghệ buộc phải được áp dụng tức thời. Mọi lãnh đạo hàng đầu trong khối doanh nghiệp đều tập trung thảo luận về vấn đề này. Lou Gerstner, vị chủ tịch huyền thoại của IBM trong thập niên 1980 đã viết: Ai bảo voi không biết nhảy múa? Nhưng mọi việc không chỉ là trách nhiệm của những ông chủ; mỗi nhà quản lý đều có thể đặt câu hỏi tương tự: “Làm thế nào để đội ngũ của tôi linh hoạt hơn?”

» Rủi ro của hệ thống thứ bậc

Khó khăn đầu tiên nằm ở cấu trúc của tổ chức. Một chủ doanh nghiệp đã giải thích cho chúng tôi rằng cách tốt nhất để khiến nhân viên khốn khổ là thiết lập một cấu trúc kim tự tháp khổng lồ, trong đó những người ở dưới đáy thấy không thể mang điều gì lên đỉnh tháp, hay các ý tưởng của họ sẽ không bao giờ hữu dụng ở cấp độ quản lý cao nhất. Việc này có thể gây ra sự thờ ơ của nhân viên – “Đằng nào họ cũng không coi trọng ý tưởng của tôi” – và dẫn đến thái độ bất cần đối với doanh nghiệp. Hậu quả thứ hai là các cá nhân phát triển chiến lược riêng nhằm “vượt mặt” mạng lưới phân quyền để trình được ý tưởng của mình lên những người ra quyết định ở cấp bậc quá cao. Những chiến lược này thường ảnh hưởng xấu tới chất lượng vận hành của đội ngũ này nói riêng và toàn thể doanh nghiệp nói chung. Quả thực là phí phạm năng lượng!

Người lãnh đạo sẽ khó nhận được phản hồi trung thực vì thông tin bị chìm trong các cấp trung gian. Một số bộ phận lãnh đạo sẽ bị bưng bít, không nhìn thấy những gì thực sự diễn ra ở các cấp bên dưới. Mọi người sẽ có xu hướng che giấu những sai sót, đặc biệt trong các doanh nghiệp vốn có “văn hóa trừng phạt”.

» Quá ít hay quá nhiều nhân viên

Khó khăn thứ hai nằm ở việc có quá ít nhân viên. Trong tình huống này, cấp trên sẽ có xu hướng liên tục “săm soi” nhân viên, khiến họ thấy bị áp chế và mất đi tính tự chủ.

Mặt khác, việc trực tiếp giám sát số lượng lớn nhân viên khiến nhà quản lý căng thẳng và gặp khó khăn trong việc đạt được giá trị thặng dư hiệu quả. Sự giảm sút trong tinh thần làm việc này sẽ có lúc khiến nhân viên nghi ngờ năng lực và sự hữu ích của cấp trên.

» Sự thiết yếu của tính bền vững

Trong các tổ chức, khả năng luân chuyển công việc và khám phá những năng lực mới là yếu tố để mỗi cá nhân thấy hạnh phúc, được phát triển và thăng tiến. Chúng ta không thể xem nhẹ sự thật là tỷ lệ quay vòng nhân sự quá lớn khiến các nhân viên muốn được đề bạt phải đặt mục tiêu ngắn hạn, phải chứng tỏ hiệu quả làm việc của mình (doanh thu, năng suất, v.v.) thay vì cố gắng tạo nên tác động lâu dài qua công việc. Dĩ nhiên trong trường hợp định hướng nghề nghiệp sai, việc làm khôn ngoan sẽ là đảm nhận vai trò mới ngay khi có thể. Tuy vậy, nếu nhân viên cứ không ngừng đến và đi, đội ngũ không ổn định thì họ sẽ chỉ ở đó để thể hiện năng lực và gây chú ý. Hành vi của họ sẽ hướng theo tư duy ngắn hạn, chứ không phải lợi ích trung hạn hoặc dài hạn của doanh nghiệp. Do đó, tổ chức sẽ hưởng lợi nếu họ lan truyền văn hóa “nhận thành quả cho công việc của mình”, tức là khuyến khích nhân viên ở lại một vị trí đủ lâu để làm chủ hệ sinh thái và các thách thức, cũng như quan sát kết quả của những gì họ làm.”

[…]

Các nhà quản lý thường xuyên đặt câu hỏi về sự gắn kết trong đội ngũ của mình: Làm cách nào để khiến họ hứng thú? Làm cách nào để họ tham gia, cống hiến hết sức mình? Ý nghĩa đã trở thành một phương thuốc cho tình trạng mất hứng thú, đến nỗi ta quên mất đây chỉ là một nguyên liệu để nuôi dưỡng sự gắn kết. Chúng ta phát triển trong một thế giới bất ổn, phức tạp và nhập nhằng. Để cảm thấy đỡ cô lập, lạc lối, sợ hãi khi phải tự tìm ra chỗ đứng của mình, ta có phản xạ tạo nên mối liên hệ với người khác.

Doanh nghiệp hiện đại cũng là một thế giới thu nhỏ, vì thế các nhân viên cũng mong muốn tìm cơ hội để giao thiệp nhiều hơn nữa. Trích lời nhà triết học André Comte-Sponville, “công nhân viên chức không làm việc vì tình yêu với lao động, doanh nghiệp hay người chủ. Họ làm việc vì yêu chính bản thân và con cái của họ. Họ làm việc để hạnh phúc.” Điều này bao hàm những khoảnh khắc giá trị nhất, đó là các cuộc trao đổi với đồng nghiệp – hoạt động mà chúng ta dành hầu hết thời gian của mình để thực hiện.

Tuy nhiên, chúng tôi không đồng ý với lý tưởng gần đây về “giám đốc phụ trách hạnh phúc”, bởi chúng tôi quan niệm hạnh phúc phải đến từ chất lượng công việc được thi hành, từ mối quan hệ với đồng nghiệp và cảm giác hoàn thành trọn vẹn, những điều sẽ giúp mỗi cá nhân thấy vui hơn. Vì vậy, mong muốn áp đặt hạnh phúc lên nhân viên bằng việc bổ nhiệm họ vào một chức năng là ảo tưởng. Mặt khác, doanh nghiệp có thể tác động mạnh mẽ đến hạnh phúc của nhân viên bằng cách thực hiện những hành động nhằm tạo nên một mảnh đất màu mỡ cho việc thể hiện tính sáng tạo và thiết lập những mối quan hệ hài hòa hơn. Điều này đồng nghĩa với việc sáng tạo những chức năng mới, đặt tín nhiệm lên vai người làm nhiệm vụ phát triển và lan tỏa một nền văn hóa thiện chí.

Vì thế, mấu chốt của việc trân trọng những khoảnh khắc đã qua trong doanh nghiệp là giúp các thành viên trong đội ngũ có được sự tin tưởng, cảm thấy an toàn về mặt cảm xúc trong đời sống làm việc hàng ngày để từ đó nảy sinh năng lượng và sự cộng tác. Để đạt đến trạng thái ấy, làm nên bầu không khí thuận lợi như vậy, một yếu tố then chốt là mỗi người phải được thể hiện quan điểm của mình. Tiếng nói phải chân thực và không bị ràng buộc để mỗi người thấy mình được đề cao và trân trọng. Mọi lời nói dối sẽ phá hủy lòng tin. Chúng ta sẽ thấy tác dụng của việc thể hiện ý kiến cá nhân, đặc biệt điều này giúp ta tránh được đầy rẫy những hiểu nhầm vốn vẫn xen vào các mối quan hệ khi ta thiếu cảnh giác.

Cuối cùng, phương pháp tốt nhất để tạo thuận lợi cho các mối quan hệ trong đội ngũ là khuyến khích họ soạn ra “luật chơi” trong khi vận hành và cùng nhau thiết lập quy tắc hành xử. Những quy định đời sống này tuy nhìn qua khá đơn giản, nhưng lại vô cùng thiết yếu.

[…]

Một nền văn hóa thiện chí xuất hiện khi theo thời gian, các hành vi quản lý được mô tả ở trên đủ nhiều để tạo ra các tiêu chuẩn, phản xạ và thói quen trong các tổ chức, khi hoạt động của các tổ chức được làm rõ và các động lực quan hệ chuyển dịch. Tuy nhiên, chúng tôi đề xuất tập trung sự chú ý vào ba yếu tố có khả năng dập tắt mong muốn của chúng ta nếu không cẩn thận. Trước hết, hành vi thái quá, độc hại và lệch lạc là căn bệnh truyền nhiễm có thể hủy hoại lòng tốt. Thứ hai, các nhân tố xấu về kỹ thuật và tổ chức sẽ dẫn đến sự thất vọng. Người ta nói rằng trong cơn bão, chúng ta sẽ biết tính cách của một cá nhân gặp khó khăn và bạn bè của anh ta. Vì vậy, hãy cùng nhân viên của mình đối mặt với nhiều vấn đề họ gặp phải để khiến cuộc sống của họ dễ dàng hơn và hỗ trợ họ nhiều nhất có thể. Cuối cùng, thiện chí phải được thể hiện tại những thời điểm quan trọng với sự đóng góp cảm xúc mạnh mẽ, như tuyển dụng hoặc phỏng vấn đánh giá. Nhà quản lý phải chú ý đến hành vi của mình khi đó.”